Por Mario Maraboto
Planear tras identificar situaciones riesgosas es de utilidad para prevenir una crisis o tener mejor control de ella. Esto se da cuando una organización contempla cambios importantes que pueden afectarla dentro y fuera de la misma, por ejemplo: un cierre de operaciones, reestructura organizativa que lleve a cancelación de áreas y puestos de trabajo, cambio de sede, etc.
En estos casos el proceso de planificación estratégica debe tomar el tiempo necesario e involucrar a diferentes áreas de la organización asesoradas por consultores y expertos en el tema, tanto internos como externos. Entre todos los involucrados se plantean posibles escenarios y las acciones a tomar en cada caso considerando las repercusiones tanto en la operación como en afectaciones a clientes, proveedores, comunidad aledaña y en las relaciones con autoridades, empresas y organismos del sector respectivo.
Esta planeación demanda de largos días de trabajo para definir mapas de actores para identificar aliados y detractores abiertos y/o potenciales dentro y fuera de la organización; realizar análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, internas y externas); considerar los contextos económico, social e incluso político vigentes y esperados hacia la fecha de ejecución del cambio; redactar los mensajes centrales y las líneas argumentales necesarias para cada segmento de público, y definir la mejor fecha para efectuar el cambio, incluyendo los pasos operativos y de comunicación que deberán de darse previos, durante y posteriores al evento.
Cuando en 2019 la mayor parte del país enfrentó desabasto de gasolina y diésel derivado del robo de combustibles, las medidas tomadas por el gobierno fueron cuestionadas porque se percibía que no había planeación. Ese fue el inicio de lo que se convirtió en la forma de gobernar del nuevo presidente: cero planeación, soluciones improvisadas y parchadas, y buscar responsables en gobiernos anteriores. Empezar con el combate al robo de gasolina era un gran paso para fortalecer la confianza y credibilidad en el gobierno federal pero la falta de planeación estratégica ha sido evidente en la mayoría de las acciones del actual gobierno; el robo de combustibles continúa junto con el alza del precio de la gasolina al consumidor y no se ve el combate a la corrupción por ningún lado.
El modelo se volvió a repetir en diciembre de 2019 y los primeros meses del año siguiente cuando el mundo anunció sobre un nuevo virus que empezaba a hacer estragos en Asia y Europa. Entre diciembre y marzo hubo el suficiente tiempo para una planeación estratégica que previniera, si no la llegada del virus a México, al menos cuál sería la forma de contener los posibles contagios. No fue así: las autoridades lo tomaron a la ligera, actuaron no con criterios científicos sino políticos, fueron improvisando sobre la marcha en tanto se incrementaban los contagios y los resultados son de todos conocidos.
A mediados de 2005 participé en el cierre de una planta de vidrio automotriz, lo cual podría llevar a problemas con proveedores y automotrices (garantizar el suministro solicitado), con empleados y ejecutivos (pérdida de empleo o transferencia a otra ciudad o país), con el gobierno local y estatal (pérdida de recaudación fiscal) y con la comunidad aledaña (por los apoyos que ofrecía la empresa en cuestión deportiva). Adicionalmente, el líder del sindicato estaba en pre-campaña para participar como candidato a diputado por su estado y existía el potencial uso político del cierre de la planta.
Los directivos planeaban el cierre hacia finales de 2005, pero la planeación estratégica realizada recomendó hacerlo el primer trimestre de 2006 al considerar factores como: inicio de las campañas políticas (lo cual desviaría la atención del cierre), el final de las vacaciones de primavera, hacer avisos anticipados para disminuir la posibilidad de rumores o, al menos, de controlarlos, tiempo suficiente para finalizar las entregas contratadas por los clientes y coordinar suministros pendientes desde Estados Unidos.
Durante ese lapso se definieron audiencias, escenarios y acciones frente a cada uno, los mensajes ante cada situación y las respectivas líneas argumentales; considerar las posibilidades de bloqueos, politización del cierre, actos violentos, sabotaje en la producción de la planta, demandas civiles, comerciales y laborales, filtración de información a los medios de comunicación, así como, entre varios más. Asimismo se calendarizó la comunicación con actores clave como el dirigente sindical, los líderes internos, autoridades y el aviso a medios de comunicación.
A fin de cuentas, el cierre de la planta se anunció de acuerdo a la estrategia sin mayores consecuencias y se cumplió el escenario que se había planteado como el mejor.
Si en 2019 el gobierno hubiera tomado el tiempo necesario para la planeación estratégica del combate al robo de combustibles los resultados se hubieran empezado a dar, pero hoy sólo se ha reducido mas no terminado.
Reconocer problemas y anticipar situaciones permite delinear estrategias. Lo malo es que ello implica voluntad de acción y el trabajo interdisciplinar de expertos internos y externos, lo que no se ve en un gobierno en donde sólo cuenta la opinión y voz de un solo hombre.
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